„Der Mensch …. ist nur da ganz Mensch, wo er spielt.“ – Friedrich Schiller

 

 

Während der Schlacht bei Königgrätz im preußisch-österreichischen Krieg 1866 geriet die Garde Division des preußischen Königs Wilhelm II. in arge Bedrängnis und musste hohe Verluste hinnehmen. Wilhelm beklagte sich bei seinem Adjutanten: “Wozu waren wir so oft im Manöver?!“ – Der Adjutant soll geantwortet haben:“ Dort haben wir die Fehler gelernt, Majestät.“

Manöver als das Simulieren von Schlachtsituationen gehören seit Jahrhunderten zur militärischen Ausbildungsdoktrin. Die Armee, die im Chaos einer Schlacht ihre Fähigkeiten am effektivsten zur Entfaltung bringen könnte, würde am Ende die Oberhand behalten. Man war daher bemüht, seine Truppen so optimal, das heißt so realitätsnah wie möglich auszubilden. Dieses Muster hat sich beim Militär bis heute gehalten, und ist von der zivilen Ausbildungswelt übernommen worden. In Computer gestützten Simulationen und Trainings versetzt man auszubildende Menschen in „realitätsnahe“ Situationen, um sie für den „Ernstfall“ des Berufsalltags optimal vorzubereiten.

In der oben genannten Begebenheit konterkariert der Adjutant des preußischen Königs das Dogma einer „realitätsnahen“ Ausbildung, in dem er gerade sie als Ursache für die katastrophalen Fehler erkennt. Ihm war bewusst, dass man im Manöver in einer „Realität“ übt, die dem eigenen Denken entsprungen ist. Man trainiert sich Handlungsmuster an, die auf das eigene Realitätsmuster passen. Wenn man dann auf die Realitäten des Ernstfalls trifft, versagen die antrainierten Denk- und Handlungsweisen, und es kann, im schlimmsten Fall, zur Katastrophe kommen. Ein andere prominente preußische Führungsperson hatte es begriffen. Generalfeldmarschall Helmut von Moltke (1800 – 1891). Er sagte einmal, dass vor jeder Schlacht bis ins Detail geplant werden muss, wohl wissend, dass mit dem ersten Kanonenschuss alles ganz anders kommt. Dann wird nur noch mit ´Aushülfen` gearbeitet. Und ´Aushülfen` kann man nicht üben! Man kann nur Menschen mental darauf vorbereiten. Das ist ohne menschennahe Ausbildung nicht möglich. Was das ist und wie eine solche Ausbildung aussehen könnte, darum geht es in diesem Artikel.

Dass Führung mehr ist als nur das Orchestrieren von Funktionalitäten hat beim Militär und in der Wirtschaft schon längst zu einem Umdenken geführt. Die Gründerväter der Bundeswehr haben die Kultur des ´Führen mit Auftrag` mit einer Zentralen Dienstvorschrift (ZDV 10/1 Innere Führung) sogar in Vorschriftenform gegossen. Fortschrittliche Unternehmen der Wirtschaft präferieren immer mehr flache Hierarchien, was in der Umsetzung auf das Gleiche hinausläuft. Das Delegieren von Zielverfolgung und – Erreichung auf die Durchführungsebene. Es gibt kein Richtig oder Falsch. Anstelle von Kontrolle steht Vertrauen. Grundvoraussetzungen dafür sind fachliche Kompetenz (Wissen und Fertigkeiten) sowie Teamfähigkeit der Gruppenmitglieder. Im Militär und in der Wirtschaft sind sie bis heute die Schwerpunkte bei der Personalauswahl und Aus- und Weiterbildung. Ich meine, dass das nicht ausreicht.

Mitarbeiter in einem Unternehmen und Soldaten sowieso sind nach wie vor in eine Hierarchie eingebettet. Damit sind angepasstes Verhalten aus den verschiedensten Gründen (Karriere-denken, Angst vor Fehler machen, Konkurrenz-denken u.a.) latent vorhanden. Wenn ´Führen mit Auftrag` seine Effektivität für die große gemeinsame Sache (eine Schlacht gewinnen, am Markt erfolgreich sein) voll zur Entfaltung bringen soll, braucht es Soldaten und Mitarbeiter, die sich trauen. Dazu gehört für mich auch der Ungehorsam, wie das folgende Beispiel aus der Kriegsgeschichte zeigt.

Als 1758 in der Schlacht von Zorndorf der Kommandeur der Kavallerie Graf von Seydlitz seinem König, Friedrich dem Großen, den Gehorsam verweigerte, nachdem dieser ihm in einer kritischen Situation für die preußische Armee mehrmals befohlen hatte zu attackieren, drohte Friedrich ihm, dass es seinen Kopf kosten würde, wenn er nicht augenblicklich angreift. Von Seydlitz soll erwidert haben, dass er allein den Angriffszeitpunkt entscheiden werde und er dafür seinen Kopf brauche. Nach der Schlacht könne der König ihn haben. Es stellte sich am Ende heraus, dass v. Seydlitz durch seinen Ungehorsam dem König den Tag gerettet hatte.

Nun wird eine Entscheidung zum Ungehorsam in der zivilen Welt nicht in dieser Dramaturgie stattfinden. Trotzdem glaube ich, dass es durchaus Situationen gibt, die eigenmächtiges Handeln gegen Vorschriften oder sogar Anweisungen „von oben“ rechtfertigt. Ob man es dann tut, ist sicherlich immer auch Abwägungssache. Vor allem aber gehört Charakter dazu. Den auszubilden sollte für mich der Schwerpunkt von Personalführung sein. Der Schlüssel dazu ist Selbst-Kenntnis. Wie bildet man die aus? – Das folgende Schiller-Zitat gibt die Antwort. „Der Mensch …. ist nur da ganz Mensch, wo er spielt.“

Vor ein paar Jahren haben wir es ausprobiert. Wir haben gespielt. Ein handelsübliches Brettspiel. „Hammer of the Scots“. Der geschichtliche Hintergrund: Der Befreiungskrieg der Schotten gegen die Engländer im 13. Jahrhundert. Eine Spielerpartei spielte die Schotten geführt von William Wallace („Braveheart“), die andere die Engländer unter Edward I. Die Spieler: Ingenieure von Airbus, ein Banker (F1 Ebene), eine Autohaus-Besitzerin, ein Student und ein Generalstabsoffizier. Vor jedem Spielzug mussten die Teams eine Lagefeststellung machen und eine Entscheidung treffen. Dann musste einer der Spieler ans Brett treten und die Entscheidung umsetzen. Der Banker war an der Reihe und sollte den schottischen Kampf führen. Vor ihm hatten „die Engländer“ ihren Zug gemacht. Den hatten „die Schotten“ in ihrer Planung nicht bedacht. Der Banker stand hilflos da und wusste nicht, was er tun sollte. Er hat gar nichts gemacht. Nichts tun ist auch eine Entscheidung. Bei der Nachbesprechung zeigte er sich ziemlich zerknirscht. Er sagte: „In meinem Job bin ich gewöhnt, Entscheidungen zu treffen. Dass ich so ein Zauderer bin, hätte ich nie gedacht.“ – So hat jeder der Spieler im Verlauf des Beratens und Spielens und noch mehr beim offenen Reflektieren mit „Gleichen“ etwas über sich erfahren. Durch das Herausziehen aus dem eigenen „Vorgarten“ wurde es spielerisch möglich. Beim Abschied sagte der Banker, dass er für diese Art von Ausbildung in seinem Haus werben wollte. Er äußerte jedoch Zweifel, ob er Gehör bekommt. Er kannte die Einwände. Profis brauchen realitätsnahe Ausbildung. Fürs Spielen habe man weder Zeit noch Geld.

 

 

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