“Das machen wir immer so!”

 

 

 

Verbinden Sie die neun dargestellten Punkte mit 4 Geraden. Vielleicht kennen Sie diese und ähnliche kleine Denksportaufgaben, die man auf den Bierdeckeln einer berühmten Brauerei aus dem Friesischen finden kann. Eines haben alle gemeinsam. Man braucht meistens sehr lange, um auf die Lösung zu kommen. Fast alle beschleicht beim Nachdenken und Probieren eine ohnmächtige Frustration. Der Grund dafür ist, dass sie mit unseren gelernten Denkmustern nicht zu lösen sind. Wir alle haben Denkmuster. Auch wenn sie sich beim Problemlösen manchmal als nachteilig erweisen, sind sie eine lebensnotwendige Einrichtung des Gehirns. Die ungeheure Signalmenge, die es in jedem Moment ausgesetzt ist, muss in eine Ordnung gebracht werden. Ohne Ordnung oder Muster würde unser Gehirn driften. Wir wären geisteskrank.

Musterbildungen des Gehirns erleichtern uns das Leben in vielerlei Weise. Denken Sie an die alltäglichen Morgenrituale, die bei vielen von uns im Halbschlaf ablaufen. Das musterhafte Unbewusste wird uns gewahr, wenn wir auf der Fahrt zur Arbeit uns nicht erinnern können, ob wir die Kaffeemaschine ausgeschaltet haben. Natürlich haben wir sie ausgeschaltet. Ohne die Verwendung von Mustern gäbe es auch keine Handlungssicherheit im Beruf. Der Controlling-Prozess in einem Unternehmen wäre ohne Muster nicht möglich. Das Beobachten und Messen immer wiederkehrender Abläufe soll einem Vorstand zu jeder Zeit Auskunft darüber geben, wie es dem Unternehmen geht und wo Steuer- und Regelungsbedarf besteht. Problematisch wird das Verwenden von Mustern als ultimatives Bewertungs- und Entscheidungskriterium, wenn menschliches Verhalten ins Spiel kommt. So versagen auch hoch dotierte Marketing Firmen immer wieder bei dem Versuch, ein Konsum- und Kaufverhalten sicher vorherzusagen, obwohl das Klientel demselben Kulturkreis angehört, also von ähnlichen Denk- und Verhaltensmustern ausgegangen werden kann. „Musterknaben“ gibt es aber nicht nur in der Wirtschaft.

Beim Militär zählt der Umgang mit Mustern zu den Kernkompetenzen eines Generalstabsoffiziers. Trotzdem oder vielleicht gerade deswegen kam und kommt es im Krieg immer wieder zu katastrophalen Niederlagen. So soll ein britischer General anlässlich des Abzuges britischen Truppen aus dem Irak bemerkt haben: “Wir haben alles genauso gemacht, wie es in unseren Büchern steht, und sie hassen uns mehr als vorher!“ – Joachim Fernau bringt es in seinem Buch „Rosen für Apoll – Die Geschichte der Griechen“ auf den Punkt. Beim Aufmarsch zur Entscheidungsschlacht bei Platää* hält der persische General Mardonias eine aus Ratlosigkeit durchgeführte Truppenbewegung des griechischen Heeres unter dem spartanischen Generals Pausanias für einen genialen taktischen Plan und reagiert darauf, mit katastrophalen Folgen. Die Perser, obwohl zahlenmäßig überlegen, werden vernichtend geschlagen. Joachim Fernau kommentiert das Verhalten des Persers wie folgt: „Mardonias wurde hier das Opfer einer Berufskrankheit, der Vorstellung nämlich, dass Generalstäbler immer etwas durchschauen müssen.“ – Wie kommen wir aus dieser Nummer heraus? Wann ist es richtig, über gewohnte Denk-Muster Entscheidungen zu treffen und wann nicht? – Bei der Antwort auf diese Fragen kann die Systemtheorie hilfreich sein.

Wenn Sie in einem komplexen System (der Markt, die Militär-Operation), in dem das Verhalten von Systemkomponenten (Menschen) grundsätzlich nicht vorhersagbar ist, Entscheidungen über gewohnte Denkmuster treffen, riskieren Sie die Niederlage. Die Falle besteht darin, dass man das Verhalten des Kunden, der Konkurrenz, des Gegners von Fachleuten („Musterknaben“) interpretieren und vorhersagen lässt und sich auf diese Weise eine trügerische Handlungssicherheit verschafft. Wie man das verhindern kann, erfahren wir bei Peter Kruse von der Firma „NextPractice“. In komplexen und instabilen Systemen kann man dann optimal agieren, wenn man selbst komplex und instabil aufgestellt ist. Was bedeutet das für Sie und für Ihre Organisation? – Erhöhen Sie die Vernetzungsdichte und Heterogenität (Unterschiedlichkeit) bei Ihren Leuten und pflegen Sie das „Verrückt sein“. Die Reaktion der amerikanischen Sicherheitsbehörden auf die Angriffe vom 11. September ist ein Beispiel dafür.

Man hat das Homeland-Defense Ministerium geschaffen. Darunter wurden alle Organisationen und Behörden, die mit Sicherheit befasst sind (CIA, FBI, Polizei, Sheriffs, Feuerwehren, Krankenhäuser usw) vernetzt. Bei der Erhöhung der Heterogenität ist man wahrlich verrückt vorgegangen. Um das Musterdenken der Fachleute zu brechen, hat man verrückte Leute in die Planungsstäbe geholt. Hollywood-Regisseure und Science-Fiction Autoren u.a. sollten sich mit ihrer Fantasie mögliche Aktionen ausdenken, wie man Amerika am nachhaltigsten angreifen könnte.

Über die Einzelheiten der Umsetzung in Organisationen zu diskutieren, würde hier zu weit führen. Ich glaube, dass sie nur dann gelingen kann, wenn die Personalentwicklung von einer Ausbildungskultur in eine Bildungskultur überwechselt. Kulturveränderung – und um darum geht es – ist keine Sache der Funktionalität, sondern des Verstehens. In diesem Sinne wünsche ich mir unter den Verantwortlichen mehr „Musterknaben“, nicht in der Art von Generalstabsoffizieren, sondern im Sinn von Beispiel gebend.

 

 

*479 v.Chr; eine griechische Armee unter Führung des spartanischen General Pausanias fügt dem übermächtigen Perserheer des Königs Xerxes eine vernichtende Niederlage zu und beendet damit ein für alle Mal die persischen Versuche, Griechenland zu unterwerfen.

 

 

 

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