Handle so, dass du die Menschheit sowohl in deiner Person als in der Person eines jeden andern jederzeit zugleich als Zweck, niemals bloß als Mittel brauchest. – Immanuel Kant

 

 

Um es gleich vorweg zu nehmen, die Tatsache, dass bei uns Krieg immer noch ein (letztes) Mittel der Politik sein darf, halte ich für eine Beleidigung der menschlichen Intelligenz. Trotzdem glaube ich, dass unsere Zivilgesellschaft aus der Kriegsgeschichte lernen kann. Das gilt besonders für das menschliche Verhalten in chaotischen Situationen, in denen Angst jedes rationale Denken auszuschalten droht und noch schlimmer, die menschliche Achtsamkeit der Vorgesetzten für ihre Untergebenen und für sich selbst verloren geht. Der militärische Ausdruck „Verheizen“ bringt es trefflich zum Ausdruck. Wer Menschen „verheizt“, „verheizt“ auch jede Moral, die einen Mensch in seinem Selbstwertgefühl ausmacht und nicht nur das. Wer Menschen nur als Ressource begreift und Menschenführung vernachlässigt, wird am Ende der Verlierer sein. Am Beispiel des „Fragging“ aus dem Vietnamkrieg möchte ich deutlich machen, welche katastrophalen Folgen fehlende Menschenführung haben kann, um anschließend Parallelen zur zivilen Welt aufzuzeigen.

Das englische Wort „Fragging“ kommt von dem Verb „to frag“ und bedeutet splittern. Im militärischen Sprachgebrauch wird damit eine besondere Waffenwirkung beschrieben. Handgranaten zum Beispiel, die im Nahkampf mit gegnerischen Truppen per Hand geworfen werden, töten oder verwunden durch Metallsplitter. Handgranaten wurden im Vietnamkrieg (1965-1975) durch US Soldaten benutzt, um ohne aufzufallen eigene Vorgesetzte auszuschalten. Es gibt 230 bestätigte Tötungen von Vorgesetzten durch eigene Soldaten und 1400 vermutete. Allein 1970-1971 wurden 363 versuchte Tötungen gemeldet (Zahlen aus Wikipedia). Im Jargon der US Soldaten nannte man das „Fragging“. Es gab sogar „Hit-Listen“, auf denen Vorgesetzte unter Angabe eines Kopfgeldes benannt wurden, die man loswerden wollte. Die Gründe für „Fragging“ waren ausschließlich in der Unfähigkeit begründet, Menschen zu führen. Sie zeigte sich in fachlicher Inkompetenz, Feigheit, unnötigem Wagemut aus egoistischen Motiven sowie Brutalität und mangelnde Empathie. Um Kant zu bemühen: Die Soldaten wurden nur als Mittel gebraucht. Sie wurden missbraucht! An dieser Stelle möchte ich zwischen Gebrauchen und Missbrauchen in Hinblick auf den Vergleich mit der zivilen Welt einen Unterschied machen. Beim Militär wie auch in der Wirtschaft werden Menschen als Ressource gebraucht. Einstellung, Ausbildung, Einsatz und Entlohnung erfolgt im Rahmen von Gesetzen, Vorschriften und nicht zuletzt eines internen Werte-Kanon. Verantwortlich für diese Aufgaben ist das Management. Abgesehen davon, dass es gute und schlechte Manager gibt, könnte man eigentlich zu der Überzeugung gelangen, dass das System bisher funktioniert hat und die Unterscheidung zwischen Management und Führung rein akademisch ist. Ich glaube das nicht. Ich sehe auch in der Wirtschaft Symptome, ähnlich wie bei Streitkräften, die auf fehlende Menschenführung hinweisen.

Nun wird ein führungsschwacher Manager sicherlich nicht Verwundung oder Tod der Mitarbeiter zur Folge haben. Trotzdem gibt es Verluste, deren tatsächliche Zahlen im Dunkeln bleiben. Burnout, Alkoholmissbrauch, Ehescheidungen und nicht zuletzt verhaltensauffällige Kinder erzeugen keine sichtbaren Verletzungen. Allzu oft werden diese Verluste als Einzelschicksale dargestellt, die man in die Psychotherapie aussondert. Wenn Ursachen genannt werden, verweisen die Verantwortlichen gern auf höherer Gewalt. Wir kennen die gängigen Erklärungsmuster: Globalisierung, Wettbewerb, der Markt, die Politik sowie Wirtschafts- und Finanzkrisen. Eine solche Opferhaltung löst m.E. das Problem nicht, sondern ist vielmehr typisch für die eigentliche Ursache:  Die weit verbreitete Abwesenheit von Führung in den Chefetagen. Die Reaktionen der Menschen darauf könnte man durchaus als eine zivile Version des „Fragging“ ansehen. Wenn Menschen in Unternehmen keine Menschenführung erfahren, wehren sie sich nämlich, oft unbewusst. Die Palette der Verhaltensweisen reicht von Dienst nach Vorschrift und anderen subtile Formen der „inneren Kündigung“ bis hin zu exzessiven Arbeitskämpfen im Kleinen (über den Personalrat), desaströsen Arbeitsniederlegungen im Großen (über Gewerkschaften) und nicht zuletzt ungesunden Machtkämpfen untereinander. Den Nachweis von fehlender Menschenführung wird man messtechnisch (Mitarbeiterbefragungen u.a.) nur schwer erbringen können, und die Missstände lassen sichauch nicht durch Managementmaßnahmen (Steuern und Regeln) lösen. Trotzdem ist man sich in der Wirtschaft der Problematik „Menschenführung“ durchaus bewusst und ist bemüht, Manager führungsfähig zu machen. Das Zauberwort heißt Coaching.

Laut einer Studie von 2013 arbeiten in Deutschland etwa 8000 Coaches (Quelle: https://www.coaching-report.de/coaching-markt.html). Ihre zentrale Aufgabe ist die „personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt. Ein Coach ist ein (externer) Einzelberater für die personenzentrierte Arbeit mit Führungskräften entlang der Frage, wie die Managerrolle von der Person bewältigt wird.” (Dr. Wolfgang Looss)

Für mich geht dieser Ansatz am Problem vorbei. Zur Begründung möchte ich das obige Zitat von Kant bemühen. Der stellt den Menschen ins Zentrum, als Zweck, allen Denkens und Handelns und nicht die Funktionalität im Arbeitsprozess wie das Coaching es tut. Vorgesetzte, die Menschenführung verinnerlicht haben, erkennt man vornehmlich daran, wie sie mit ihren Menschen sind und nicht daran, was sie reden oder tun. Da stellt sich die Frage: Wie ist man mit Menschen, wenn man will, dass sie sich als Gemeinschaft fühlen, die sprichwörtlich Berge versetzen kann? Ich möchte diese Frage mit einem Zitat aus der Kriegsgeschichte beantworten. Der Privatsekretär von Admiral Nelson, dem Sieger der Schlacht von Trafalgar, schrieb über seinen Chef: „Er ist die größte Persönlichkeit, die ich je getroffen habe. Er ist wahrlich ein großer Mann, und er ist genauso gütig wie er groß ist.“

Ein gütiger Chef zu sein, lernt man nicht durch Verhaltenstrainings. Ich bin überzeugt, dass diese menschliche Qualität in jedem steckt. Die „Sachzwänge“ des Berufsalltags verhindern oft, dass sie zum Vorschein kommt. Das zu ändern geht am besten, wenn man auf ihre Wirkung neugierig macht und die Lust weckt, so sein zu wollen. Der Schlüssel dazu ist Bildung. Damit meine ich nicht das Ansammeln von Wissen, sondern das Verstehen, Reflektieren und Diskutieren in einer Ganzheitlichkeit. Ausschlaggebend ist, dass Sie es gemeinsam mit ihren Mitarbeitern tun. Als „Entré“ zu unserem Bildungsangebot lesen Sie doch bitte den kleinen Artikel unten. Er handelt von Fachkompetenz, gütig sein und Systemtheorie. Wenn ich Sie neugierig machen konnte, laden Sie uns doch mal ein, und wir diskutieren gemeinsam über ein ähnlich ganzheitliches Thema.

 

 

 

nelson

Vertrauen in Selbstorganisation

 

Was ein Fußballverein und Ihre Firma aus der Seeschlacht bei Abukir lernen können

 

Sie glauben, jetzt kommt eine Abhandlung über Kriegsgeschichte? – Sie wollen wegklicken, weil Sie so etwas nicht interessiert? – Ich möchte Sie einladen weiterzulesen. Das heißt, wenn es Sie interessiert, warum Ihr Lieblingsfußballverein absteigt oder warum Ihre Firma Pleite geht.

Die meisten werden sich wahrscheinlich noch erinnern, dass Admiral Nelsons Denkmal in London auf dem Trafalgar Square steht. Warum hat man ihm ein Denkmal gesetzt? – Weil er am 21. Oktober 1805 mit einer Flotte der Royal Navy die französisch-spanische Flotte Napoleons am spanischen Kap Trafalgar vernichtend geschlagen hat. – Nelsons besondere Führungsqualitäten offenbarten sich in der besonderen Beziehung zu seinen Untergebenen. Nach der glorreich gewonnenen Seeschlacht bei Abukir (1798) bezeichnete er sich und seine Kapitäne als „Band of Brothers“. Was diese Gemeinschaft geformt und ausgemacht hat, ist universell. Die Gesetzmäßigkeit, die dahintersteht, würden wir heute mit „Selbstorganisation“ bezeichnen. Sie ist Bestandteil der Systemtheorie und das Verbindende zwischen Nelsons „Band of Brothers“, einem Fußballverein und Ihrer Firma. In diesem kleinen Artikel möchte ich Ihnen die Systemtheorie kurz vorstellen, um sie dann auf die Seeschlacht bei Abukir anzuwenden. Dabei geht es mir nicht so sehr um die akademische Weiterbildung, sondern um die Weitergabe meiner wichtigsten Erkenntnis nach über 30 Jahren Führungserfahrung als Offizier. Wer Menschen führen will, muss selbst ein guter Mensch sein.

Systemtheorie ist eine von den Wissenschaften anerkannte erklärende Sichtweise auf Phänomene unserer Welt. Per Definition besteht ein System aus Komponenten, die durch Kommunikation und Interaktion miteinander verbunden sind. Ein Auto wäre so ein System, das aus den Komponenten Karosserie, Fahrwerk und Motor besteht. Systeme gelten als operationell geschlossen. Bis auf Energie brauchen Systemelemente für ihre Operationen keine Inputs von außen. Sie reagieren immer nur aufeinander bezogen. Ihr ultimatives Ziel ist Stabilität oder auf lebende Systeme angewendet, Überleben. Das gilt für einen Menschen mit seinem Körper, seinen Organen und seinem Nervensystem genauso wie für eine Firma mit Vorstand, Belegschaft und Produkt. Ein besonderes Phänomen sozialer Systeme ist die Selbstorganisation. Sie ist die Bezeichnung für selbst erhaltende Systemveränderung, die allein durch die Systemelemente selbst passiert. Bei einem stabilen System wird keine Veränderung von Nöten sein. Ziele und Prozesse sind stimmig. Wenn der Tabellenplatz Ihres Fußballvereins den gesetzten Erwartungen entspricht, werden die Systemkomponenten Vorstand, Trainer, Mannschaft und Spieler genauso weitermachen wie bisher. Ähnliches gilt für eine Firma. Kritisch wird es, wenn das System in seiner Stabilität gestört wird, wenn der Verein auf einmal jedes Spiel verliert und der Abstieg droht oder wenn Ihre Firma Verluste macht und in den Konkurs treibt. Von außen in das System hineingreifen (Trainer entlassen oder Consulting Firmen machen lassen) hilft meistens nicht. Das System erhalten können nach der Systemtheorie nur die Systemkomponenten durch Selbstorganisation. Wie funktioniert das konkret? – Einer der größten Instabilitäten, in die Menschen geraten können, ist der Krieg. Wie ein soziales System darin durch Selbstorganisation überleben und sogar gewinnen, das zeigt der Verlauf der Seeschlacht bei Abukir.

Die französische Flotte hatte den Auftrag, die Landung einer französischen Armee in Ägypten zu schützen, mit der Napoleon beabsichtigte, Großbritanniens Einfluss in Indien nachhaltig zu bedrohen. Admiral Nelson und seine Flotte hatten den Auftrag, die Landung zu verhindern, auf jeden Fall aber die französische Flotte zu stellen und zu vernichten. Als Nelsons Flottenverband sich der Bucht von Abukir näherte, war die Landung bereits geschehen. Aber die französische Flotte lag noch in der Bucht vor Anker. Nelsons Befehl an seine Kapitäne lautete: Wenn wir sie treffen, greifen wir sie ohne Zögern an. Er wollte den Franzosen keine Zeit für Verteidigungsmaßnahmen geben. Alle 11 britischen Linienkriegsschiffe fuhren unter vollen Segeln in Linie hintereinander den Angriff auf die französische Flotte, deren 13 Schiffe in einer Linie Bug/Heck über 2,5 Kilometer quer in der Bucht geankert hatte. Zur Landseite durch Untiefen geschützt hatten die Franzosen alle ihre Kanonen für ein Gefecht zur Seeseite ausgerichtet. Als das erste britische Kriegsschiff, die HMS Goliath, in die Bucht von Abukir einbog, sah sein Kapitän Foley sofort die Möglichkeit, von der Landseite her die französischen Schiffe anzugreifen. Trotz der Untiefen traute er sich, seiner Besatzung und den Nachkommenden einen solchen riskanten Angriff zu. Die Kapitäne der Schiffe hinter ihm folgten. Als Nelson mit seinem Flaggschiff HMS Vanguard um die Ecke bog, erkannte er sofort die Absicht seiner Kapitäne und schwenkte sein Schiff auf eine seeseitige Angriffsroute. Die nachfolgenden Schiffe folgten ihm. Die französische Flotte wurde in ein mörderisches Kreuzfeuer genommen, was in einer katastrophalen Niederlage für die Franzosen endete. (Quelle: Wikipedia) Die Royal Navy hatte bewiesen, dass sie das Handwerk der Seekriegsführung beherrschte wie keine andere Nation. Ausschlaggebend für den Sieg war jedoch etwas anderes. Admiral Nelson, seine Kapitäne und deren Mannschaften waren eine „Band of Brothers“. Sie segelten mit voller Kraft in die Bucht von Abukir, ohne zu wissen, was sie erwartete. Das Führungsschiff mit Nelson segelte irgendwo weiter hinten, als das erste Schiff der britischen Linie in die Bucht einbog. Sein Kapitän traf die erste und wichtigste Führungsentscheidung. In der anschließenden Schlacht wechselte das Führungssystem der britischen Flotte von der Hierarchie zur Heterarchie. Die Führung des Kampfes war nicht mehr beim Chef, Nelson, sondern bei seinen Kapitänen. Jeder einzelne traf in jedem Moment die Entscheidungen, die er für das Ganze als richtig ansah. Das Verhalten eines einzelnen Schiffes steuerte das Verhalten der anderen oder systemisch ausgedrückt: Die Systemkomponenten betrieben Selbstorganisation. Entscheidend für den Erfolg war aber nicht nur die Professionalität des einzelnen, sondern vor allem, wie sie als Menschen waren – im Umgang miteinander, mit ihren Vorgesetzten und mit ihren Soldaten und Seeleuten. Nelson hat es ihnen vorgelebt. Sein Sekretär beschrieb seinen Chef so: „Er ist die größte Persönlichkeit, die ich je getroffen habe. Er ist wahrlich ein großer Mann, und er ist genauso gütig wie er groß ist.“ – (Norman Dixon, „On the Psychology of Military Incompetence“)

Ehrlichkeit, Bescheidenheit, Vertrauen, Integrität und Fürsorglichkeit sind die verbindenden Eigenschaften von Menschen in einer Gemeinschaft. Es ist die Aufgabe von guten Führungsmenschen, sie zusammenzubringen und zum Leben zu erwecken. Eine solche Gemeinschaft ist mehr als ein Team. Sie erreicht nicht nur Ziele, sondern kann, wenn es ums Ganze geht, Berge versetzen, im Krieg, im Sport, in der Wirtschaft und überhaupt.

 

 

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