Unfähige Führungspersonen

Ursache Nummer 1 für Kriege, Katastrophen und Krisen der Neuzeit

 

Kriege, Umweltkatastrophen, Wirtschaftskrisen, politische Krisen, soziale Krisen, jeden Tag erfahren wir durch die Medien, dass die Welt nicht „in Ordnung“ ist. Nichts scheint vorhersagbar. Politik, Wirtschaft und Militär müssen auf irgendwelchen Zeitachsen planen und Entscheidungen treffen und bekommen dennoch nicht wirklich Handlungssicherheit, denn es kommt ziemlich sicher meistens ganz anders. Das ist wie im Krieg. Diese Erkenntnis bekommt man ganz schnell, wenn man sich mit Kriegsgeschichte beschäftigt. Die nächste Frage drängt sich förmlich auf. Wie ist man denn im Krieg mit dieser Unsicherheit umgegangen? – Meistens nicht gut, lautet die Antwort. Die meisten Kriege und Schlachten hat der gewonnen, der weniger katastrophale Fehler gemacht hat. Wenn man die Verluste an Menschen und Material bedenkt, müsste eigentlich jeder wirtschaftlich denkende Mensch zu dem Schluss kommen, dass Krieg immer ein Verlustgeschäft ist, denn Kriege werden nicht gewonnen, sondern verloren. Der nächste Denkschritt ist der entscheidende, nämlich die Untersuchung der Ursachen für katastrophale Fehler. Es sind letztlich dieselben, die zu Kriegen führen, die sie verlängern und die am Ende die Ursachen für den nächsten schaffen. Der britische Schriftsteller, Dipl. Psychologe und ehemaliger Oberstleutnant der britischen Royal Army Norman Dixon schreibt über diese Ursachen in seinem Buch „On the psychology of military incompetence“. Schlachten und Kriege wurden verloren nicht wegen militär-fachlicher Inkompetenz oder unterlegener Technik oder widriger Umwelteinflüsse sondern wegen menschlicher Unzulänglichkeiten in der Führung. An konkreten Beispielen aus der britischen Militärgeschichte (Afghanistan !839-42, Krimkrieg 1853-56, Burenkrieg 1899-1902, 1. Weltkrieg 1914-18, 2. Weltkrieg 1939-45), in denen britische Generale und Admiräle unfassbare menschliche und militärische Katastrophen mit hunderttausenden von Toten und Verwundeten angerichtet haben, identifiziert Dixon immer wieder dieselben Verhaltensmuster:

  • Unfähigkeit, aus vergangenen Erfahrungen zu lernen, insbesondere, wenn eigene Fehler im Spiel waren
  • Gleichgültigkeit gegenüber eigenen Verlusten und dem Leiden eigener Soldaten
  • Passivität und Unentschlossenheit bei lebensälteren Kommandeuren
  • Tendenz, die Schuld immer bei anderen zu suchen
  • Vorliebe für hohle Rituale, Schlaumeierei und penible Genauigkeit
  • Bestehen auf strikter Einhaltung einer überkommener Hackordnung
  • Vorliebe für Tradition und andere Aspekte von Althergebrachtem
  • Mangel an Kreativität, Improvisation, Erfindungsreichtum und geistiger Offenheit
  • Abneigung gegen Bildung und Intelligenz

Dixon bezeichnet diesen Führertypen als Authoritarian. Seine Verhaltensmuster sind von einem Selbstbildnis geprägt, das ursächlich viel mit der kulturellen Sozialisation (Familienhaus, Herkunft, Geschichte, Schulsystem usw) zu tun hat. Dabei ist sozialer Status Spiegel und Motor. Der britische Generalmajor Townshends, der während des 1. Weltkriegs in Mesopotamien durch seine Inkompetenz seine Armee gegen die Türken in den Untergang geführt hatte, soll geweint haben, als er erfuhr, dass ein subalterner General zum Generalleutnant befördert worden war und er nicht. Ein Authoritarian der Neuzeit betrügt und lügt wegen des Besitzes eines Doktortitels, wenn er sich dadurch mehr Status verschaffen kann. Das heißt aber auch im Umkehrschluss, dass er von Authoritarians umgeben sein muss, die auf so etwas Wert legen. Das schlimmste Merkmal von Authoritarians ist ihre Gleichgültigkeit gegenüber den Menschen, für die sie Verantwortung tragen. Was wir als Führer brauchen sind Autocrats, stellt Norman Dixon fest, Menschen, die sich allein über Ziele motivieren und denen die Menschen, für die sie Verantwortung tragen, das Wichtigste sind.

Nach der Schlacht von Trafalgar (21. Oktober 1805), in der Admiral Nelson tödlich verwundet wurde, schrieb ein britischer Marinesoldat nach Hause: Ich habe ihn (Nelson) nie persönlich erlebt. Das tut mir auf der einen Seite leid, auf der anderen Seite bin ich froh darüber. Sicher, ich hätte gern ihn gern einmal erlebt. Aber dann…, alle Männer auf unserem Schiff, die ihn gekannt haben, scheinen „Weicheier“ zu sein. Seit er gefallen ist, heulen sie sich die Augen aus. Burschen, die gekämpft haben wie die Teufel, weinen wie kleine Mädchen.“ –Nelson war bekannt für seinen Ungehorsam gegenüber Autorität. Er sagte einmal:“ Es gibt nur eine einzige große Mission: Meinem König dienen und Napoleon vernichten. Alle anderen Aufträge und Befehle leiten sich daraus ab. Sollte ein Befehl oder Auftrag nicht aus dem großen abzuleiten sein, zählt allein der Gehorsam für die große Sache.“ – Nelsons Sekretär beschrieb seinen Chef so: „Er ist die größte Persönlichkeit, die ich je getroffen habe. Er ist wahrlich ein großer Mann, und er ist genauso gütig wie er groß ist.“ –

Kriegsgeschichte ist ein idealer Fundus, wenn man etwas über gute und schlechte Führungspersonen lernen will. Dabei geht es nicht darum, die “richtigen” Strategien und Taktiken zu erkennen, mit denen man “gewinnt”, sondern darum zu begreifen, dass es gerade in schlimmen Zeiten gute Führungsmenschen braucht und man diese an ihrer menschlichen Kompetenz erkennt. Das gilt nicht nur für Generäle im Krieg, sondern gleichermaßen für Vorstandsvorsitzende und Regierungschefs. Wenn man unter diesem Aspekt die täglichen Nachrichten verfolgt, kann es keinen Zweifel geben. Wir brauchen mehr Autocrats in Führungspositionen.