Charaktermerkmal von Führungsmenschen

„Der Krieg ist der Vater aller Dinge. Die Einen macht er zu Göttern, die Anderen zu Menschen, die Einen zu Sklaven, die Anderen zu Freien.” –   Heraklit, griechische Philosoph, um 500 v. Chr

 

Der erste Satz aus dem Heraklit-Zitat hat in der Neuzeit eine völlig neue Bedeutung erfahren. Mit der industriellen Revolution im 19. Jahrhundert wurde auch der Krieg „technisiert“. Erfindergeist und Profitdenken ließen eine Rüstungsindustrie entstehen, die unermüdlich alles dransetzte, technische Überlegenheit in militärische Überlegenheit umzusetzen. Dabei entstanden ungewollte aber nützliche Nebeneffekte (sogenannte Spin-offs). Technische Entwicklungen für militärisches Gerät ließen sich auch zivil nutzen. So besaß das Kampfflugzeug F4 Phantom (Erstflug 1958), das bis vor Kurzem noch bei der Luftwaffe im Einsatz war, schon damals eine Bremsanlage mit Antiblockiersystem, das viel später dann zur Standardausrüstung eines jeden PKW wurde. Unzählige andere militär-technischen Entwicklungen erzeugten ähnliche Spin-offs (siehe Raketen-, Satelliten- und Kommunikations-Technik u.a.). Das führte zur Pervertierung des Heraklit Zitats. Der Krieg als Vater aller Dinge wurde nun als Vater aller technischen Innovation verstanden. Es ist natürlich absurd, Krieg und damit eine Rüstungsindustrie als positiv Beitragende zu einer Zivilgesellschaft anzusehen. Nichtsdestotrotz glaube ich, dass der Krieg, genauer gesagt die Kriegsgeschichte, zur positiven Entwicklung unserer Zivilgesellschaft beitragen kann. Was, darum soll es im Folgenden gehen.

Krieg ist Chaos, das von äußerster Gewalt, Angst und Ungewissheit geprägt ist. Menschen, die einer solche Situation ausgesetzt sind, reagieren normalerweise mit Gelähmtheit, Flucht oder blinder Aggression. Nicht so Soldaten, wie die Geschichte immer wieder gezeigt hat. Gut ausgebildete Armeen sind in der Lage, gerade im Chaos des Krieges zu funktionieren, Aufträge auszuführen und gesetzte Ziele zu erreichen. Was kann die zivile Welt daraus lernen? – Ein Unternehmen ähnelt in vielerlei Hinsicht einer Armee. In stabilen d.h. friedlichen Zeiten wird geplant, werden Prozesse geregelt, wird Personal gemanagt. In dem Moment, wenn das Ganze ins Chaos eintaucht – die Armee in den Krieg, das Unternehmen in eine Wirtschaftskrise – wenn alle bekannten Muster versagen, ist Führung gefragt. Der preußische Generalfeldmarschall Helmut von Moltke  kommentierte das so :“Alle strategische Planung reicht nur bis zur ersten Feindberührung. Danach kommt nichts als “ein System von Aushülfen”. Grundvoraussetzung für den Erfolg dieser „Aushülfen“ (Professor Kruse aus Bremen nennt sie “Next Practice“) ist eine klare Zielsetzung, Gemeinschaftssinn, Vertrauen und Gespür für die Situation (Bauchgefühl). Das stimmige Zusammenspiel dieser 4 Merkmale machen die Virtuosität von Führung aus. Die kann sich aber erst dann entfalten, wenn es einen Plan gibt, mit dem jeder vertraut ist und von dem man abweichen kann, ja manchmal sogar abweichen muss, auch wenn es den Ungehorsam bedeutet, wie folgendes Beispiel aus der preußischen Geschichte zeigt:

Als 1758 in der Schlacht von Zorndorf der Kommandeur der Kavallerie Graf von Seydlitz seinem König, Friedrich dem Großen, den Gehorsam verweigerte, nachdem dieser ihm in einer kritischen Situation für die preußische Armee mehrmals befohlen hatte zu attackieren, drohte Friedrich ihm, dass es seinen Kopf kosten würde, wenn er nicht augenblicklich angreift. Von Seydlitz soll erwidert haben, dass er allein den Angriffszeitpunkt entscheiden werde und er dafür seinen Kopf brauche. Nach der Schlacht könne der König ihn haben. Es stellte sich am Ende heraus, dass v. Seydlitz durch seinen Ungehorsam dem König die Schlacht gewonnen hatte. Friedrich honorierte den Ungehorsam seines jungen Reitergenerals (v. Seydlitz war 37 Jahre alt), indem er ihn nach der Schlacht dem britischen Gesandten mit folgenden Worten vorstellte: „Ohne diesen hier stünde es heute schlecht um uns.“

Es gibt noch mehr Beispiele aus der Kriegsgeschichte, die belegen, dass Ungehorsam ein herausragendes Merkmal guter Führungspersonen ist. Sie sind es selbst, wenn es darauf ankommt, und sie erwarten es von anderen. Das galt bei der preußischen Armee und ist eigentlich auch Teil der Führungskultur in der Bundeswehr. Leider ist dieses Merkmal in Jahrzehnten Friedensbetrieb in den Hintergrund getreten. Rückversicherungsdenken – nicht zuletzt aus Karrieregründen – sind das Ergebnis einer Generalstabsausbildung, die weniger Militärgeschichte zum Inhalt hat, sondern in der Hauptsache die Methodik des Planungsprozesses vermittelt. In der zivilen Welt kann man Ähnliches beobachten. Management wird mit Führung verwechselt.

Nochmal. Vor jeder Operation, vor jeder Schlacht, vor jedem Projekt muss bis ins Detail geplant werden. Der Plan ist wichtig. Er gibt Handlungssicherheit. Er ist aber auch die Basis für die „Aushülfen“ (dem konstruktiven Ungehorsam), die es braucht, um im Chaos zielführende Entscheidungen zu treffen. Ohne einen Plan degenerieren die „Aushülfen“ zu Aktionismus oder einem zufälligen Versuch/Irrtum Verhalten. Sie signalisieren Ziellosigkeit und haben meistens den totalen Zusammenbruch zur Folge. Im Krieg bedeutet das Niederlage und den Verlust von Menschenleben, in einer Wirtschaftskrise Unternehmenspleite und den Verlust von Arbeitsplätzen. Beide Katastrophen haben wir in der Vergangenheit immer wieder erlebt. Sie lassen sich meines Erachtens auf eine Ursache zurückführen. Unfähige Führung. Woran kann man gute Führungspersonen erkennen? – Sie sind gute Manager und pflegen eine Kultur des Ungehorsams. – Wie das geht, darüber erzähle ich Ihnen gern, wenn Sie mich mal einladen.